事業部長や営業部長が、「経験や勘」に基づいて作成した予算には客観性はありません。
「客観的」とは、第三者が妥当と判断できるだけの根拠がある状況です。
逆に言えば、多くの企業が作成する予算には根拠が明確でないことが多いと思います。
そのために、前回のコラムで触れたように、経理部門としては納得感がなく、予実差が発生した場合の分析が思い通りに進められないのです。
そうすると、客観的な予算を作成するためには、根拠を明確にして、その根拠が全社的に妥当と判断できる状況を作ることがとても重要なポイントになります。
予算の根拠を明確にするためのステップは以下のようになります。
(1) 現場部門と一緒に、売上や利益に影響を及ぼす要因を洗い出します。(4) (1)のすべての要因について、(2)から(3)までのステップを行います。
(5) (4)ですべての要因の悲観的シナリオと楽観的シナリオの差額（幅）を計算して、その幅の大きいもの
ここまでの結果を表にすると、例えば以下のような表ができます。金額は利益の予想額です。
また上記の表をグラフにすると以下のようなグラフができます。
従来であれば、この部門の予算は1000億円で報告されたと思います。
しかし1000億円の根拠はわかりませんでした。
上記のような表を作成してもらえれば、予算は1000億円と言っているけれども、主に4つの変動要素（予想がブレる原因）があり、各変動要素のブレ幅も明確に確認できます。
ちなみに上記のグラフは「トルネードチャート」と呼ばれています。
変動幅の大きなものから順に上から並べるので、竜巻の形になることがその名前の由来です。
このトルネードチャートをみると、利益の予算は1000億円と言っているけれども、下ブレの幅がかなりあることや上ブレする余地もあることがわかります。
そうすると、経営者としては、契約件数を下ブレさせないようにするための『打ち手』を具体的に示すよう、部門長に指示をすることができるようになります。
根拠のない予算であれば、「とにかく1000億円の利益を達成せよ！」というつかみどころのない指示しか出せなかったけれど、予算の根拠が明確になれば、最低限、前年度と同じくらいの頻度で既存顧客を訪問したり、新規顧客候補への提案件数を増やすなど、具体的な指示が出せるようになるでしょう。そのために現在の営業人員や営業車両で足りないのであれば、人員補強や営業車両への投資を決めるという経営意思決定ができるようになります。
これこそ、経営意思決定を適切にするための「データドリブン経営」と言えるでしょう。
しかし、このトルネードチャートには欠点もあります。
それは静態分析と言われるように、変動要素が複数ある場合に、一つの要素の変動幅を検討する際には、他の全ての要素は、ベースラインから動かさないので、全ての要素が同時に変動した時の予想ができないのです。
この欠点を克服する方法は次回のコラムでご説明します。