「本社の戦略ミスで事業部の残業が２倍！売上が一年で２／３に？」 ～従来の本社機能が抱える問題とファイナンス志向の本社に変わるポイント３選～

昔、江本孟紀さんという阪神のピッチャーがいました。
プロ野球のオールドファンならばほとんどの方が「ああ、あのセリフで有名な人だね」と即座に連想することでしょう。

　そのときに一世を風靡した言葉があります。

「ベンチがアホやから野球がでけへん」

　ベンチはいわばバックオフィスですから、会社でいうなら本社機能にあたります。
　つまり、これが会社ならば、「本社がアホやから商売がでけへん」なんて話になりそうです。

　本社といえば、これまで一般に企業活動の全般を管理・補佐する脇役的なイメージが強かったのではないでしょうか。
　ここで、本稿の主要テーマは、「本社が今までと同じままだと、将来多くの会社がヤバいことになる理由」について明らかにし、新しい本社機能の姿をより明確にすることです。
　あわせて、じゃあどうすればいいのか、激動の令和時代を生き抜くための「本社が担うべき真の役割」について論じていこう、と思いますので、ぜひ心してついてきてくださいね！

　それでは、まず次の事例をご覧いただき、そのあとであらためて日本において典型的とされてきた本社の現状、およびこれからあるべき姿について、一緒に考えてみましょう。

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「先生、もう、どうにかなりませんか！？」

　ある日、コンサルティングのために訪問していた年商１００億円規模のメーカーN社において、売り上げ規模はまだ全社ベースの１０分の１程度でありながら、この４年で急成長しているＸ製品事業部の中堅営業社員Ｌ君とたまたま廊下ですれ違った時のことです。L君はため息交じりに話し始めました。

「本社が余計なことをしてくれたおかげで、うちの事業部の残業がこの半年で以前の２倍に激増してしまいました。しかも、そのせいで現場に販促に行く時間が取れなくなってしまって、営業活動に支障が出ています。じっさい、上半期の売り上げが前期比で３分の１も減ってたった３億円ですよ！これじゃ予算未達で下期が地獄の苦しみです」

「そうだったのですか。それは大変ですね。でもなぜだろう？
前期末はたった２年で売上を５億円から１０億円へと２倍に増やしたので、X製品事業部は成長のチャンスだから、さらに他の事業部から販売の人材を回すなどして営業力を強化したらどうでしょうか、と前年度末の役員会で提案したところだったんですが…」

「たしかに、人は来るには来たのですが…」

　L君は苦虫を嚙み潰したような顔をしました。

「来たのは本社管理部にいた中間管理職のMさんです。我がX製品事業部は、この２年で急増した売上に対して業務量が増えたので、各自の事務負担は確かに増えていましたが…。それでも去年、先生に相談に乗ってもらいながら業務の効率化を着々と進めていて、新しいマニュアル整備などの方針を決めてこれから、というときに…。

最初は本社の管理畑を長く歩いていた人だから、社内の評判はともかく、経験を活かして業務の効率化を助けてくれると思っていたのですが、とんだ期待外れでした。
ふたを開けてみると、現場からするとどうでもいいような資料をやたら作りたがって、日時報告・週次報告・月次報告ととにかく書類のリクエストばかり増えてしまったんですよ。このあいだも、何の説明もなしに『得意先ごとの回収条件を出せ！』とか急に言うんです。」

　立て板から流れ落ちる水のように愚痴が次々と零れ落ちてくる…
　どうやら、販売を得意とする営業部隊の人間が来たのではなく、売り上げ増加に伴う業務フローや内部管理の整備を優先した人員配置のようでした。

「そうですか。売上の急増に伴って、業務量が増えているだろうから、ということで、まずは管理面の強化と考えたのでしょうね。それにしてもMさんとは…」

　Ｍさんの本部における立ち位置としては、年が４０代後半に差し掛かっていて昭和～平成初期の時代の管理意識から抜けられず、後輩にキャリアアップの面で先を越されているやや中の下の評価で、本社でもやや持て余し気味の人材であったはずです。
どうやら、その背景として、売り上げが上がってきて利益の余裕もあるし、ちょうど余剰人員を回せるということで、A事業部・B事業部・X事業部の３つの中でいちばん歴史が浅く、経験の少ない若手中心でかつ取扱高の低いX事業部への配置転換をしようという考えがあったようです。
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いかがでしょうか。
　もしもこの人事に本社の管理責任者および担当役員が関わっていたとしたら、上記の背景を踏まえたうえで、いったいどのような意識が本質的に本社内にあって、このようなMさんの人事異動になったと思いますか。
　また、これからあるべき「望ましい本社としての機能」を果たすとするならば、どういった視点でX事業部の経営管理を行うべきだと思いますか。

　よろしければ、次の図を参考にしながら、当事者になったつもりで考えてみてください。





ここで、これまで日本において一般的とされてきた本社機能と、これからあるべき本社機能の違いについて比較検討してみましょう。まずは、３～４分程度で結構ですので、次のワークに取り組んでみてください

ワーク

ご参考までに、少し前、私が公認会計士協会関連で参加したセミナーにて、非常に興味深い話を聞きました。企業のコーポレートガバナンスに詳しい東京都立大学の松田千恵子教授による講演だったのですが、企業には次の３つの機能があるとされています。

　１．事業を推進する機能：「やりたいこと」を追求する「企業家」機能
　２．事業を管理する機能：「先立つもの」と「取り組む人」の確保を行う「投資家」機能
　３．事業を支援する機能：「やりたいこと」の継続に必要な「サービス提供者」的機能

　以上の話を踏まえて、ざっくりと大根切りに考えるならば、従来の本社は、経理・総務・法務・人事に関する支援サービスのウェイトが大きかったように感じます。
　
また、事業を管理する機能に含まれる投資家としての機能、ここには本来ならば資本の調達と配分の両方が含まれます。
しかし、現実を見ると、従来の本社に相当する部署の役割はもっぱら資金の調達、しかもその多くは「いざとなったら社長を担ぎ出しての銀行のご機嫌伺い」、みたいな狭い領域での資金調達手段がメインでした。資金の効率的な配分をベースとした投資家機能はほとんど出る幕がなかったのですね。

　以上を踏まえて、N社における事例の問題点を整理してみます。

☆事実

１．N社において、従来からの主力事業部門であったA事業部は売上が４年で１５％ダウンしている。
２．B事業部は２番目の売上規模で、最近４年において２５％と堅実に売り上げを伸ばしている。
３．X事業部は歴史が浅く、取扱高が最も低い１０％程度だが、過去４年で４倍、直近２年で２倍と急成長している。

☆本社の解釈

１．A事業部の業績を少しでも良くするために、間接人員を軽くしたい。
２．X事業部は売上が急成長したので、内部統制（コントロール）を強化するための資源配分が必要。
　　つまり、さらなる成長へのアクセルよりも、ブレーキを踏むことを選択した。　
　　→支援業務への慣れと、それに伴う支援ベースで考える思考的なクセ。
３．基本的に、各事業部の投資（その意識があるかは疑問だが）評価は損益計算書でしかできない。
　　一に売り上げ、二に利益。バランスシートの発想もキャッシュ・フローの発想も事業部評価にはほとんど入っていない。

☆結果

　１．本当に必要な人材がX事業部に配置されなかったために、無用の混乱を招いた。
　２．結果として、残業が増えた。
　３．シェアをアップするチャンスを逸した。
　４．将来、X事業部がさらに２倍～１０倍と成長するきっかけを失った。
　５．しかし、それらは「機会損失」であるため、本社および社長には「実害」として見えない。　
　　　→同じ失敗を繰り返す。成長のチャンスを見過ごし続ける。

☆問題

ほんとうは、従来からX事業部のマーケットはもっと可能性があり伸びているかもしれないのに、戦略的な思考ができないために、非連続的な成長へのかじ取りができない。前例主義に基づき、連続的な改善しかイメージできない視野の狭さ。

☆課題（上記問題を引き起こした根本原因）

　今回の記事では、混迷の令和時代を生き抜くために、企業における「本社」の機能がいかに変わるべきかを中心にお話してきました。
　次のロードマップをご参考にしていただきながら、最終ゴールとしての「新しい本社機能に生まれ変わる」ための中間目標をテーマとして、各ステップを詳細に取り上げ、順次解説していけたらいいなと思いますので、よろしくお願いいたします。